接触过这么多的老板，提升领导力、提升执行力，是老板们提出的最多的问题。特别是要求提升广大员工的执行力，更是叠见层出。许多老板认为，只要今天发出指示、作出安排，明天必须得完成，那就是执行力高的表现。至于接受指令的人，有无能力去完成、如何去完成、能不能够完成等，均不在老板考虑之列。不要过程，只要结果，曾一度成企业管理人员的法令。

很多老板认为制度得不到有效执行，员工提供不了满意的结果，员工执行力弱影响了企业的发展。其背后隐含的含义是只要员工的执行力得到提升，公司的业绩就会上升。但是，问题的另一面是：企业管理不健全、流程混乱、领导不力、领导自身做得不到位、政策朝令夕改或久拖不决等问题。管理者的领导力弱与员工执行力差，成为很多成长性企业面临的管理困境，领导很疲惫，员工很无奈。

领导力和执行力是一个硬币的两面，往下看是执行力，往上看是领导力。领导力强调激励、远景、感召、信任、文化、人格魅力、思想、教化、引导与宣导。执行力强调落地、结果、目标、计划、考核、措施、检查、控制。领导力的培养和执行力的提升都是在追求业绩的高效达成，只不过出发点是从谁开始的问题。

我认为领导力需要执行力，领导力又产生执行力，它们互为因果、相互关联、相辅相成。

企业有两种人才，一种是战略型人才，一种是战术型人才。很多企业缺乏的就是战术型人才，而不是天天研究、开会、纸上谈兵的战略人才。企业存在的目的是承担社会责任、解决就业、创造利润。相应管理者就要关注解决问题、落地和注重绩效和结果。一个优秀的领导者要以最终绩效为己任，同时要让组织当中每一个个体发挥出最大的价值，有最大的成果产出而不是天天讨论，天天开会，这种无法产生实际的行为和结果就是我常说的管理真空。

管理真空现象有哪些？如果一个公司同样的问题出现两次以上；开会频度太高；投入产出严重失衡；业务人员没有全力进入工作状态；组织氛围缺乏应有的激情及紧张状态；业务伙伴拜访客户的频次及接触质量不高；公司无故缺勤以及伙伴平时工作投入度不高；看上去很努力，但是没有工作成果......一定是执行力和管理处于真空地带！也就是说：光有宣导，没有落地；光有计划，没有措施：光有开会，没有落实；光有领导，没有执行；这就是组织经营怪圈!

同样，执行力需要领导力做引导。为什么执行者及管理者做事有头无尾、不能落地？为什么工作分不清楚事件的主次？为什么经常弄的自已疲惫不堪？为什么每次总是浅尝辄止？为什么问题总是重复出现？为什么每次会议提出的问题都一样而不能常抓不懈?

我认为这些就源自于领导力了，常言说：主将无谋，累死三军。一个领导者看待问题要纵观全局、系统思考，点线面体都要看到。而且要看到别人无法看到的问题，要透过现象看本质。发现问题背后的问题，还要懂得做加法和乘法。同时又要懂得做减法和除法，也就是说要区分主要矛盾和次要矛盾，要懂得四两拨千金。而且执行切忌复杂，一定要简单，简单才能专注，专注才能聚焦，专注重复才能产生真正的组织绩效！

1. 明确是一种力量

在布置工作任务时，不要靠员工的悟性去揣摩，而需要让员工清楚地知道工作要达成什么样的结果。对指令的要求和结果双方有清楚和统一的认知，才会更有助于执行。

2. 计划是执行的起跑器

分为两个阶段：第一阶段是自下而上，执行者根据工作目标制定工作结果。第二个阶段：自上而下：领导者对工作计划进行指导和纠偏。

3. 流程和程序化是保障有效执行的通道

4. 跟踪、检查体现管理者的能力水平

5. 评估和激励是执行的终点

提升领导力也对领导者提出了更高要求：也就是要具备慨念能力。所谓概念能力，是指领导者具有的宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力。当然，这和一个人的阅历、经验、学识、知识结构有很大关联。卡兹认为概念化技能包含着一个管理者体会到组织的功能是相互依赖的、互为因果及相互影响的，并能够从大的背景上为组织的未来勾划远景。并能抓住核心关键及主要矛盾，善于把资源、时间和精力投入关键事件和主要矛盾。

同时一位优秀的高阶领导者必须了解国内外政治、经济、社会、文化发展变化的现状与趋势，从组织之中超脱出来，将组织视为大环境的一个有机组成部分，从而建构愿景、发展战略，以保证组织的永续生存和发展。

提升组织的绩效，需要发挥管理者的领导力和员工的执行力，两种“力”作用在一起，才可能创造卓越绩效。实际上，领导力和执行力是交融在一起的，员工执行力的提升需要领导力的指导，管理者领导力的实现需要通过员工的执行达成。任何一种“力”都很难独立运作，脱离领导力的执行力是无源之水，脱离执行力的领导力是空中楼阁。