在沙盘模拟培训合作前或授课前，常常被人逼问得口吐白沫，就象被提审的犯人一样。检察官自然是企业人力资源部门的经理、培训专员，或是培训机构的课程总监、培训顾问。有时还要过堂，名曰企业调研或课程沟通，实则就是拉过去给客户相相面。流露出一缕不懈加怀疑的客户眼神，常常令人不寒而栗，这个总、那个监，轮着番拷问一遍，生怕被骗了财又骗了色，胆小的还真讲不了课。也难怪，这年代骗子多，多几个心眼值得理解与同情，反观培训业几乎都是“第一人”，真可谓：庙小妖风大，水潜王八多。

    被问得多了，不如干脆自首算了。于是，把常见的疑点主动交待，争取个宽大处理。为客户省省心，为自己定定神。文曰“课前必读”，每个问题后由“答案、解读、补充”分述之。

1、沙盘模拟是什么课？

    答案：思维课。它是关于经营的系统化思考课，因为是经营的系统化，故涉及运营管理的诸多方面，于是通常被称为“全面运营”。

    解读：所谓“思维”，“思”在企业经营的逻辑，“维”在企业管理的协同。

    总之，沙盘模拟可以让学员在一个模拟经营的情境下，完成对企业经营管理的系统化思考，感悟大局观，了解决策间的协同，认清决策与绩效关系。

    它不光是体验课，因为体验是种手段，而不能作为课程的定位，尽管它也采用体验的授课形式。它也不是纯技能课，想学点“招数”、“点子”，甚至是“方法”，并非课程的核心。当然，作为学习的课程，“知识点”仍是必要的，战略的协同性、财务的相关性、经营的分析法等均将有深刻的收获。

    但本质上，它得到的是对企业经营的“思考”，而思考能力恰恰是机器与系统所不能替代的。

    补充：据说，培训市场上也有专门针对不同知识或技能的沙盘模拟课程，如人力资源管理沙盘、领导力沙盘等。本人研究不深，凡此课程多可能用到了“沙盘”，却不一定做到了“模拟”。因为“沙盘”仅仅是教学的教具，而“模拟”与“借代”却完全不同，此沙盘模拟非彼沙盘模拟。

    沙盘的形式高度互动和深度体验，故“课程效果”有保障，但热热闹闹的课程下来，通常对讲师的评价缺乏深度，因为一般客户不会二次采购同一门课程并选择另一位讲师，所以，如果你很重视课程效果及讲师的水平，最有效的方法是听取曾经接触多位沙盘讲师的机构，如课量需要较大的高校总裁班承办机构等。

2、沙盘模拟会怎么上？

    答案：学员分组，模拟经营，分享点评。

    解读：每组组建一家公司，学员承担不同角色，做出各种经营决策。各组间面对共同的市场进行竞争，模拟以年度为单位，每年总结，多年运营。围绕经营决策的制定、反思、收获、失误等展开沟通，讲师做知识点的讲解与形势、决策点评，完成学习。

    补充：沙盘模拟的主角是学员，“模拟”是关键，因此需要学员的积极思考与热情参与。在传统讲授式培训中，常见部分学员摆出“大爷”状，以高高在上的姿态，主要来审查讲师的“背景”与“一言一行”，目的不在于学到什么，而在于发现什么错误，并以此显示自身的高贵与才智。遗憾的是，在沙盘模拟课中，请大爷们课外休息！

3、沙盘模拟可多少人？

    答案：5 - 6 组为宜，每组5 - 7 人为宜，即 25－42人为宜。

    解读：扩大些范围来讲，最低16人即可，最高80人为限。

    沙盘模拟培训不同于听郭德刚的相声，带个耳朵就行，它需要参与。于是，人多了挤得慌，人少了没意思。

    可不可以通过增加模拟的小组来扩大课程参与的人数呢？理论上可以，实践中不行。模拟小组的多少直接影响到竞争市场的需求设定和竞争激烈程度，进而涉及课程逻辑的设计，既然课程已经设计好，模拟小组就不便于过大的调整。低于4个小组，竞争程度不够，就如同足球比赛把边线都改成球门，随便射，那多没意思；高出8个小组，竞争太残酷，缺少模拟经营的体验，剩下的只有失败与懊恼。所以，基本上小组的规模是确定的，一般4－8组为宜。

    再由于每个小组的人数5－7为宜，于是，整体的规模就好确定了。组内的人数太多，会影响沟通，进而影响学员的课程体验；组内人数太少，形不成团队，进而影响集团决策的反思。

    补充：企业总是希望搞一次培训能让尽可能多的人参与，其实这是个误区。

    这方面，外企好一些，民企差一点。从我个人的培训经历看，最少的一次是16名学员，那是在新加坡为某行政团队授课；最多的一次是83名学员，那是在福建为一化工集团授课。

    其实，人数过多还会带来其它影响，如时间把握。教学有事先的任务安排，但由于分组过多，人数过多，都影响某一组的模拟时长，进而影响到课程整体的时间进度。时间一拖延，总结、分享、点评的时间就会受到影响。再有就是忙得讲师满头大汗，讲课真的成了一份体力活。

4、沙盘模拟适用于非制造企业吗？

    答案：适用。

    解读：这真是个好问题。

    至少说明许多客户认识到制造业与非制造业间的差异，差异在哪里呢？在于应用的方式，而非思考经营的逻辑。

    如果有一套专门针对商业企业经营设计的沙盘不是更好吗？那是当然，但商业企业或服务类企业，其业务要素更繁杂且多是并行的，设计这样的沙盘本身就存在难度，并不是说不可能，而是沙盘模拟的要旨在于通过模拟运营一个企业，让学员体会到经营管理的系统化思考。从这个意义上讲，企业的行业已经不重要，不同企业尽管行业不同，业务方式不同，甚至是策略重心不同，但思考方法，尤其是管理的逻辑是相同的。

    逻辑相同，应用方式不同而已。德鲁克讲过经营一家大企业与管理一所天主教堂，从逻辑上讲并没有什么区别，区别在于应用的方式。

    这样说仍有王婆卖瓜之嫌，不过，你可以试着自问一下，银行的生产系统是什么？银行的新产品代表什么？市场又代表什么？影响律师事务所有效产能的因素有哪些？与沙盘生产系统的模式对照如何？

    其实，管理的原则是相通的，不同的仅仅是应用方式。管理的对象是人，这一点，不同企业间几乎没有区别。