OUTWARD-BOUND，原意为一艘小船离开安全的港湾，驶向波涛汹涌的大海，去迎接挑战。

OutwardBound 源于第二次世界大战期间。当时纳粹德国的潜艇经常猛烈攻击英国的大 洋商务船队，造成大批船只被击沉，船员落水。由于海水冰冷又远离大陆，绝大多数落水船 员不幸牺牲， 但也有少数人在经历了长时间磨难之后得以生还。 人们发现绝大多数生还者不 是身体强健、反映机敏的年青船员，而恰恰是年纪偏大的老水手。救生专家们调查、分析， 找到了问题的答案：这些人之所以能在危难中生还，心理是否健康，意志是否坚强起着决定 性的作用。 那些老水手正是因为具有良好的心理素质， 能够勇敢地面对危险， 沉着分析处境， 终于可以逃离死神。而大量年轻水手，尽管身体强健，可当灾难来临之际，却丧失了生还的 信心，失去求生的希望，精神的沮丧带来心理防线的全面崩溃，从而导致智力活动的终止和 体能的迅速下降，很快就葬身海底了。

鉴于上述判断，人们有意从教育训练的角度解决这个问题。于是在 1941 年，一位亲英的德国出色教育家库尔特·汉恩和一个英国船务公司的主席在英国成立了一所学校：阿德伯威海上训练学校。学校以海上训练为模式，全力协助身处险境的船员，培养坚毅的性格和建 立无惧的勇气面对逆境。

 随着时间推移，这种训练形式的内涵迅速扩大，技法越来越丰富，随后Hahn将已在德国、英国各地成立的学校整合，创办了Outward Bound School。训练对象由海员扩大到军人、学生、工商业人员等群体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。 由于源自于海上训练，这种户外体验式学习有一个被普遍认可的喻意：一艘小船，离 开平静、熟悉的港湾，在暴风雨来临之际，起锚驶向波涛汹涌的大海，去迎接一连串的挑战 和考验。

OutwardBound 的发展极为迅速，1970年，在中国香港成立了一家拓展培训学校；１９９５年，北京创办了一家拓展训练学校， Outward　Bound 被翻译为“拓展训练”，自此，中国的体验式培训行业进入蓬勃发展阶段。

关键词：心理  户外  极限

是人众人公司注册的商标．是中国体验式培训的开端，其培训形式为结合了ＯＢ训练和管理学训练的＂拓展训练＂老八项，包括＂背摔、断桥、天梯、电网、求生、盲阵、雷阵、孤岛＂，标准时间为２天１夜。

可以说，正宗的拓展训练不是纯粹的外展训练，也不是纯粹的管理培训，而是融合了这两者的新型体验式培训．这种形式进入中国市场，在培训领域引起了前所未有的震撼，拓展训练培训机构遍布全国如雨后春笋般呈几何数字增长，在国内，比较正规且形成规模（即每年培训人数超千人以上) 的拓展训练培训机构已有千余家，而参与其中组织拓展训练或“泛拓展训练” 的各机构，包括培训学校、旅行社、旅游景区、户外运动俱乐部、人力资源服务公司等已经很难计数．

1999年，高等学府清华大学率先将体验式培训引入到MBA、EMBA的教学体系中，随后北京大学光华管理学院、中欧国际工商学院、中山大学岭南学院、 浙江大学、中国工商管理学院、暨南大学等学校的MBA/EMBA教育中也纷纷把 拓展训练作为指定课程内容。从此，拓展训练由行政事业单位、企业高管逐步渗透到全社会各行各业。

在近几年的发展中，拓展训练课程出现了多元化，从学员层次上，有针对组织团体的成人训练，也有针对青少年的素质拓展．活动项目日益丰富，学习内容更加明确，出现了如活动导向的大型团建、管理学习为目的的沙盘训练、青少年社会实践导向的研学旅行、军事特色的魔鬼训练等不同的细节市场。

关键词：人众人　高空　户外

＂体＂指身体（大脑＼肢体＼眼耳鼻舌身等感觉器官），学习过程中要有身体参与获得感性知识

＂验＂指经验，包括经历的过程和所获的结果．

体验式培训是就是通过学员全身参与活动而学习的方法．

体验式学习理论的完整提出，当属八十年代美国人大卫.库伯，他在杜威的经验学习、勒温的行动学习、皮亚杰的认知发展模式的基础上，提出并构建了一个体验式学习模型：“体验式学习圈”。

他提出有效的学习应从体验开始，进而发表看法，然后进行反思，再总结形成理论，最后将理论应用于实践当中。在这个过程中，他强调共享与应用。这个理论一出，给当时西方的很多企业的管理者很大的启示，他们认为这种强调“做中学”的体验式学习，能够将学习者掌握的知识、潜能真正发挥出来。是提高工作效率的有效学习模式。因此，体验式学习一夜之间成为广大企业争相采纳、培训员工的一种流行培训方式。

体验式培训就是＂做中学＂，可以分为认知体验、情感体验和行为体验三种．拓展训练是体验式培训的一种．沙盘模拟、行动学习、团队教练等均可纳入更大范围内的体验式培训。

推荐阅读：体验学习－让体验成为学习的发展的源泉（大卫库伯著）

关键词：做中学　大卫.库伯　体验学习圈

团队建设的简称，是拓展训练衍生品．将拓展训练中的＂合作＂元素单独拿出来，通过共同参与一项活动＼项目或体验，达到加强沟通＼减压放松＼促进融合的目的。

现在公司团建的形式非常多，但是团建的目的基本可以分为两大类，一种是通过团建活动丰富员工们的业余生活，放松工作压力，起到劳逸结合的效果，同时也是作为一种员工福利并增加员工与员工之间的情感以及员工与公司之间的情感。这类团建的目的很简单就是想让你玩的嗨、玩的开心快乐。任何一种集体可以参与的活动均可为这样的团建，比如集体郊游、ＣＳ野战等；第二种团建类型则是为了创造大型活动场面、激发群体热情和大团队感、促进企业文化展示的主题活动，有：非洲鼓、极速过山车、团队巨画、多米诺骨牌等。

近年来异常火热的词．

研学旅行是由学校根据区域特色、学生年龄特点和各学科教学内容需要，组织学生通过集体旅行、集中食宿的方式走出校园，在与平常不同的生活中拓展视野、丰富知识，加深与自然和文化的亲近感，增加对集体生活方式和社会公共道德的体验。

研学旅行研学旅行继承和发展了我国传统游学、“读万卷书，行万里路”的教育理念和人文精神，成为素质教育的新内容和新方式。提升中小学生的自理能力、创新精神和实践能力。

2013年2月2日，国务院办公厅关于印发国民旅游休闲纲要（2013—2020年）的通知全国印发了《国民旅游休闲纲要（2013—2020年）》，纲要中提出“逐步推行中小学生研学旅行”的设想。此前我国许多地区都有尝试把研学旅行作为推进素质教育的一个重要内容来开展。

魔鬼训练营最早起源于古罗马的“斯巴达克训练”，风行于欧美。二战后在欧美和日本演变成课程。其宗旨是锻炼人的意志、忍耐度、心智模式、团队精神、沟通能力和技巧，开拓创新能力和领导能力等。在美日魔鬼训练计划中，魔鬼训练是“磨练之路”，需要近乎野蛮、残酷的意志训练，而魔鬼训练又是“现实之路”，传播立刻实用的知识;因而魔鬼训练就是“超人之路”，它使人成为决战商场的强者。它是一种超越常人生理极限、心理极限的训练模式，其宗旨是锻炼人的意志、心智和团队精神。

源自汇才（四阶段） = 生命动力（三阶段） + 教练技术 （CP）。

汇才式的教练技术分四个阶段。前三个阶段"CT1"、"CT2"、"Taction"主要是源自生命动力（Life Dynamics）的框架，培训形式创新、生动、有效，通过音乐、声光电、拓展、游戏、冥想（反省）、催眠、心理剧等综合运用，剧烈冲击个人原有的价值观体系，具有很强的摧毁性。然后建立一套新的价值体系，并在第三阶段"Taction"用三个月时间来强化这套价值体系。学员学完这套课程后，通常会表现非常兴奋、信心爆膨、很有爱心、负责任、有共赢精神，同时，也会强烈地要求别人有爱心、负责任、有共赢精神。这三个阶段的培训目的主要是改善人的心智模式，提升个人的基础素质，所以，有些模仿这一系统的培训公司又把这一课程称为"素质三阶段"。

而第四阶段"CP"才是源自美国的教练技术内容，通过"聆听、区分、发问、回应"四个步聚，让当事人看清自己、厘清目标、反映真相、迁善心态，这一部份是真正的教练技术内容。

生命动力（Life Dynamics）是源于美国的生命动力潜能开发心理学课程，是所谓"人类潜能研讨会"(Human Potential Seminars)的一种。始祖是美国"现代心理健康科学"(Scientology)的罗恩戴尼提(L. Ron Hubbard),后来Werner Erhard将"现代心理健康科学"、"心灵动力"(Mind Dynamics、Silva Mind Control)、佛教禅宗思想结合，成为一套研讨课程，称为ErhardSeminar Training，简称EST。

EST曾在美国流行，有不少名人、大公司行政人员都参加过。毁誉参半，有人大力推荐，甚至有公司规定雇员参加，以增强其生产力。但反对的人也不少，因为有人参加过之后引至离婚、精神崩溃，甚至自杀。引起很多诉讼。EST后来改名为Forum,最后停办。LifeDynamics、Life Spring等是接之而起的第三代课程，经过修改，把EST较猛烈激进的思想和方法修改了。其蓝本都是EST。

生命动力课程几经变革，1995年，汇才机构创始人梁立邦先生夫妇将其引入中国，梁立邦先生是心理学和哲学博士，认识到要真正将这套课程为国人所用，需要进行"改造"，所以，他将这套课程与同样是源自美国的教练技术结合在一起，并命名为"教练技术"。因汇才市场上操作非常成功，"教练技术"一词在短短几年时间就广为人知。只是，基于上术背景，一般人理解的"教练技术"其实是生命动力（Life Dynamics）。

1997年，因涉嫌非法，汇才机构被国家查封。

代表人物：戴尔卡耐基，拿破仑希尔，吉米罗恩，安东尼·罗宾，陈安之

其实，很多培训并不是一种单一的形式，培训师在接触各类培训形式的过程中，会去其糟粕取其精华，整合成自己认为“好”的培训方式。对于刚入门的培训师来说，创力体验学院建议“先复制、后创新”，在没有完全理解和接纳经典之前，不要改变经典。