现在的培训理念实在太多，多到了让人不知所措的地步。盲目地跟风，往往会落得个东施效颦的下场。其实，和绝大多数的管理职能类似，培训的关键是厘清几个关键问题。问题问对了，事情也就解决了一大半。下面，是建议要做培训的企业培训师要关注的几个问题：

　　学员的典型任务场景是什么?

　　任何培训的目的都是有用，有用的前提是我们了解学员。了解他/她的基本情况(岗位、职务、司龄、履历等)，了解他/她的日常工作职责、关键任务指标，了解他/她所在部门对于公司的价值和地位。然后，要尽量用形象化的方式还原目标学员的任务场景，就像“真人秀”一样，唯有如此，你才能说你真的开始了解目标学员了。

　　学员目前的痛点是什么?

　　培训的目的多种多样，有教授知识的，有开拓视野的，有解决问题的，种种。把学习利益和学员的心理诉求结合起来，是学员参与感的关键。什么是痛点，就是那些学员一提起来就激动、就能打开话匣子、就乐于吐槽的话题。当然，这是通俗的说法。痛点既要是学员的痛点，更要是组织的痛点。多数时候两者是不矛盾的，无非是视角和深度的问题。　　解决学员痛点的最佳方式?

　　还是那句话，组织中的很多问题，不是靠培训能解决的。而属于培训覆盖范畴的，很多时候面授也未必是最好的方法。这就要求培训管理者跳开传统的一提培训就上课的思路，多去想想问题本身的解决方法。缺少必要的知识和常识，也许需要课程培训。缺少意识、理念，也许就需要做一些体验式的学习。而经验、方法论不足的，也许需要想办法促进组织内网络连接和社群学习。对于一些新工具、新模型，也许就要实际模拟演练才能真正掌握。总之，见招拆招，不要在上课一条路上吊死。

　　标杆员工的成长经验是什么?

　　这个问题主要是用来验证问题三的解决思路。公司里面有一批员工，他们的工作方法和思考方式被视作标杆，从他们身上可以提取出企业重要的“内部知识”(隐形的know-how)。从这些标杆员工的成长轨迹，去对照我们解决痛点的方式，会进一步验证方法的可行性。举例来说，公司里面那些成长为优秀干部的副手，他们一般的锻炼途经是什么?也许是参与新项目、也许是带更大团队、也许是跨职能轮岗。那么，我们在设计新的干部培养方案时，就要考虑从过往经验中能够汲取什么，尽量在教学设计和教学环节上加以还原，和公司的“内部知识”相呼应，而不是照搬能力模型去匹配课程。

　　哪些项目任务可以由学员自己来完成?

　　传统的培训以讲师或培训管理者为中心，制定好游戏规则，然后费心费力让学员参与。但实质上，这是本末倒置的做法。学习的主体永远是学员，学以致用的主体也永远是学员。我们要想的应该是，学员是否可以自己来完成学习，需要什么触发机制，需要营造什么氛围，甚至是否可以把培训这件事授权给学员来完成。很多人都读过《参与感》，也很羡慕小米发动粉丝来参与产品的设计。那么，我们是否也可能把学员和培训设计者两个角色混合起来呢?答案是确定无疑的!

　　学员通过过程参与收获了什么?

　　如果我们对学员的参与感达成了共识，那么接下来的问题就是参与的收获是什么?我们的预期是什么，学员的预期是什么。目前还有一个误区，在教学设计上追求花样，学员玩了、乐了、新鲜了，但最后好像什么也没剩下。严谨的培训设计一定既关注过程，又关注产出。培训和我们日常的管理是一样的道理，目标是什么，实现目标的路径是什么，变量是什么，这些都要心中有数。

　　学习的效果如何度量?

　　这里我谈的不仅仅是培训评估的问题。做培训的人容易掉到自己职业的圈圈里，其实，我们应该关注的是站在学员角度的收获评估。最直接的是学员自己是否有收获，是否回去就用，是否用了就有效，是否能持续用。间接一点，是学员的直接上级，他对于学员的学习收获怎么看。是浪费时间，还是有一点效果，还是很有帮助。再远一点，是从公司的角度看，这批学员做为一类群体，是否能到了提高，是否提升了公司人才的厚度。我经常说的一句话，培训评估不是我们自己评估自己，而是我们的BOSS来评估我们的工作。我们的BOSS是谁?通常来说，是公司的核心管理层，以及核心的意见领袖，而不是表面上的HR主管。

　　说到底，企业培训这事儿，培训管理者既可以做的很累，让自己累的24小时没有时间休息。但是，培训也可以做的很轻松。把学员发动起来，把干部们发动起来，培训人甚至可以把绝大部分的工作发包出去，而且效果要好很多。很多时候，战术的勤奋代替不了战略的懒惰。问对问题，做对培训，正是此意。