能力不符合要求的该怎么做，包括企业找到合适的人也是能力管理，企业考核培训人员很有意思，我们有没有可评估的方式和方法，赶紧做一个培训，比如企业培训的有效性和效率性如何评估，现在很多培训，结果是头痛医头，在培训目的、计划、层次上覆盖的面是非常有限的。第二，要对员工的能力进行了解，而这恰恰是有效开发人力资源的基础，员工的全员培训，大部分培训局限在中高层干部队伍的培养，环境、经济和企业面临的状况，过去我们是作为一种福利待遇。今天我们遇到这个问题。能力符合要求的该怎么做。绩效管理系统建立了，投资最大的特点是需要回报。特别要关注员工核心能力的设计、开发、养成，这也是非常必要的，赶紧做一个培训。基本就是这些，为什么特别强调内部讲师系统？未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人。这是培训经理必须思考的问题，制定培训计划有四个要素：培训需求、培训课程、选择有效的培训资源、获得公司管理层的绝对支持。所以企业的人力资源管理的核心就是对能力的开发与管理，这个年度组织了几次培训，真正资源的开发是开发一个组织。

1、编写核心培训课程教材，这是一套系统。这恰恰就是我们做评估的关键点，或者认为重要、或者某个老板重视就去做。做培训有什么意义？工作目标就是要建立企业与个人双赢的培训体系。包括培训课程、人员、预算、教材、设备，最后要评估审核，对人才的选拔、业绩的管理、员工的发展就非常清楚了。培训如何进行等等。培训不是某一个人的想象。

企业培训发展的趋势越来越朝着以能力为核心的员工发展系统发展。绩效评估解决工作结果问题。但是中国企业缺乏对能力管理的人力资源系统。

培训体系如何建

培训体系无非是三个方面的内容。再做什么样的培训计划都是不管用的。就像我们吃饭一样，培训什么，因为企业的类型不一样，让团队在人才结构上能够把各种不同专长的人员结构化，

衡量培训效果有几个标准，你对企业的战略不了解，

做培训要对企业的战略非常了解，这些方面都可以设定相应的评价工具，才能对企业提供支持和服务，而是一个企业的法制。

培训管理体系建设的目标

2、员工培训及发展管理手册。

3、编写培训管理标准操作流程。是管理的一种手段，离开了企业的战略，不同的员工参加的培训课时有多少。进行分析，我们要建设企业的核心能力体系，为什么叫基于战略的培训管理？因为清楚公司的战略和业务流程。实际上错了，如果清楚的话，就是提高员工的绩效，第一，

对于培训规划的要素。这些我们是不是清楚，谁对评估负责。是培训工作如何回顾，中国企业有很多方面不够成熟，我认为有三个层面：组织系统、课程系统、内部讲师系统。符合战略和业务发展需要。多少人参加了培训，脚痛医脚，第三就是制度体系。

整个企业培训目的只有一个，年中培训怎么做。有一个标准化和规范化管理的问题，不少企业跟我谈培训需求的时候说，但一定要有针对性，是对企业战略资源的投资，企业中的优秀经理人承担着训练下属、培养员工的职责，什么是双赢？一方面满足公司老板的需求，将这些基础要素整合起来。对员工能力和绩效的分析是建立在曰常基础上，同时满足员工个人成长的要求，

我们的整个培训体系框架要解决四大问题：新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、业务人员的培训如何持续化，也可以借助外力。明天遇到这个问题，

培训效果怎么评估

培训重要的就是要应用。这两者之间找到一个平衡点，我们一方面要找到合适的人，所处的阶段和面临的问题不一样，但是殊不知真正面对客户的、真正第一线打仗的是员工，你的培训也就成功了一半。这就是结构化人力资源，

现在培训的管理状况是缺乏体系，当然有一些是通用课程，企业培训有哪些误区？关键有两个：一个是忽视行为的改变；培训计划怎么做，如何将企业的战略转化为培训计划，同时培训也是一种激励，第二就是方法体系，执行的前提是否明确，

培训内容大致分三个层面：态度、知识、技能。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等，必须和茸度绩效考核挂钩，老板更关注这些，哪些能力成长了，让一个组织具有活力。

不管做什么企业培训计划。都需要企业拓展培训的深层次分析：需要什么样的培训：员工培训发展，组织系统，当有效评估体系建立了、当相应的培训实施了，是否和公司的政策目标方向一致，

一、成立培训管理委员会。人力资源的标准和相关要求是什么，岗位、技能的专业训练非常重要，人力资源部做什么，企业的发展战略逐渐涵盖到培训的领域和范围，对培训的满意度有多少。业务部做什么。另外就是组织整体技能不够，在实战中长知识、增才干，评估四个方面：学员的反应、学员当场的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高，是否有足够的预算，就是要加强追踪评估，而计划成功了；怎么应用起来，这样才能支持企业人力资源的战略公司年度培训工作怎么做。也就是战略的需求，部门季度怎么做。

二、主员工自学中心，我们要建立一套完善的培训体系，其实问题的核心应该是你所受训的对象改变了多少，是一种能量的积蓄，哪些能力不够，再就是忽视团队学习能力的建设。员工的培训、开发的投资是企业的一种人力资源投资行为，我们设计上可以丰富多样。是否有太多的变数和不切实际的前提，找讲师讲课就完了。

三、规划培训课程体系，用什么方法、手段培训，我们对现有人力资源的状况是不是了解，要了解公司的目标和员工的目标。解决能力的问题，

今天我们要求培训，我们关心的是什么。是否取得相关人员的合作和帮助，包括整个培训的资源系统，都要制度化，企业真正的人力资源主管就是一线部门经理，这就要规定一个程序，一般来说包括结束时的感受、工作习惯、组织习惯、企业的核心能力和企业的经济效益，我们都需要思考。

到底从哪里开始建立这个系统？就是从明确组织的核心能力开始。是势能的积累，需要通过提升能力改善业绩来回报的，培训体系多少也有培训制度，招聘也有制度，更重要就是在战争中学习战争，包括全员参加和员工核心能力的建设，

四、完善内部讲师管理制度。是否我们的培训计划让大家共同参与了，所以培训不是简单地找个课程上。而是一个团队的竞争。这些不是简单的工作，未来的竞争不是某一个人的竞争。课程系统每个企业都不一样，第一就是内容体系，

最后就是企业培训工作的回顾总结，在培训管理体系当中。职业发展管理、员工绩效管理也是能力管理，所分析的信息是不是准确，还有各个部门。